En una empresa familiar, ser hermano no define el puesto, el sueldo ni el derecho a decidir.

Un hermano puede ser:

• Socio y propietario.
• Empleado de la empresa.
• Director o integrante del consejo.
• Socio que no participa en la operación.
• Familiar sin participación en el negocio.

El problema comienza cuando estos roles se mezclan.

Si un hermano trabaja todos los días y otro solo recibe dividendos, ambos pueden tener derechos legítimos, pero no deben recibir la misma compensación por motivos distintos. El primero cobra por su trabajo. El segundo participa en las utilidades por ser propietario.

Establece esta diferencia antes de que el dinero se convierta en un conflicto familiar.

El principio básico: separa propiedad, trabajo y familia

Una empresa familiar funciona con tres sistemas relacionados:

1. La familia: vínculos, expectativas, historia y relaciones personales.
2. La propiedad: acciones, participaciones, dividendos y derechos de voto.
3. La empresa: puestos, responsabilidades, resultados y remuneraciones.

Cada sistema necesita reglas propias.

Ser socio no equivale a trabajar en la empresa

El socio aporta capital y participa en las decisiones que correspondan a la propiedad. Su principal beneficio económico son los dividendos, distribuidos conforme a su participación y a la política aprobada.

El empleado aporta tiempo, capacidades y resultados. Su compensación debe definirse con base en:

• El puesto.
• Las responsabilidades.
• La experiencia.
• El valor de mercado.
• El desempeño.

Si un hermano es socio y empleado, debe recibir dos compensaciones separadas:

• Sueldo y, en su caso, bono: por el trabajo que realiza.
• Dividendos: por su participación accionaria.

No utilices el sueldo para compensar una diferencia en acciones. Tampoco uses los dividendos para justificar un sueldo fuera de mercado.

Una historia común: dos hermanos, dos formas de participar

Imagina una empresa familiar dedicada a la distribución de materiales para construcción.

Después del retiro parcial del fundador, sus dos hijos reciben una participación igual. Ambos son socios al 50%.

Andrés trabaja en la empresa desde hace quince años. Dirige las operaciones, supervisa al equipo comercial y mantiene la relación con los principales clientes.

Mariana vive en otra ciudad y desarrolló su carrera fuera del negocio. No participa en la operación ni ocupa un puesto directivo. Como accionista, recibe los dividendos que corresponden a su participación.

Durante varios años, la familia evita hablar de las diferencias entre ambos.

Andrés considera injusto que Mariana reciba la mitad de las utilidades cuando no trabaja en la empresa. Mariana considera injusto que Andrés tome decisiones relevantes sin consultarla. Además, Andrés empieza a solicitar aumentos para “compensar” el esfuerzo adicional.

La discusión parece personal, pero el origen es institucional: no existe un acuerdo sobre roles, remuneración, dividendos ni decisiones.

La solución no consiste en decidir quién quiere más a la empresa. Consiste en establecer reglas.

¿Qué debe definir el primer acuerdo entre hermanos?

Comienza por documentar cinco temas.

1. Define quién puede trabajar en la empresa

No conviertas a la empresa en una bolsa de trabajo para familiares.

Establece requisitos mínimos para ingresar:

• Formación relacionada con el puesto.
• Experiencia laboral externa.
• Perfil profesional definido.
• Proceso de selección.
• Entrevista con personas no familiares.
• Periodo de prueba.
• Evaluación de desempeño.

También define quién aprueba la contratación. No permitas que un hermano incorpore a otro sin una evaluación independiente.

El apellido puede abrir una conversación. No debe garantizar un puesto.

2. Asigna responsabilidades concretas

Describe cada puesto con claridad:

• Objetivo principal.
• Facultades de decisión.
• Indicadores de desempeño.
• Reporte directo.
• Límites de autoridad.
• Duración del encargo.
• Forma de evaluación.

Evita cargos ambiguos como “apoyo de dirección” o “encargado general” si no tienen responsabilidades medibles.

Un hermano empleado debe saber quién lo supervisa. Un hermano socio debe saber qué decisiones le corresponden como propietario. No confundas la relación familiar con la estructura organizacional.

3. Establece una política de remuneración

Paga por el trabajo, no por el parentesco.

Compara la remuneración con puestos similares en el mercado. Define bandas salariales y criterios para aumentos. Considera una compensación variable vinculada a resultados verificables.

Incluye reglas para:

• Sueldo fijo.
• Bonos.
• Prestaciones.
• Gastos de representación.
• Uso de vehículos o activos.
• Préstamos a familiares.
• Evaluación anual.
• Ajustes salariales.

Si dos hermanos tienen puestos distintos, no necesitan ganar lo mismo. Necesitan recibir una compensación justificable y transparente.

4. Define la política de dividendos

El dividendo remunera la propiedad. No el esfuerzo operativo.

Determina:

• Cuándo se evalúa el reparto.
• Qué porcentaje de utilidades se puede distribuir.
• Qué monto debe reinvertirse.
• Cómo se protegen las necesidades de liquidez.
• Quién aprueba el reparto.
• Qué ocurre si existen pérdidas o deuda relevante.

Asegura que la política se aplique a todos los socios bajo las mismas reglas.

La empresa no debe distribuir dividendos solo para resolver una necesidad personal de un accionista. Tampoco debe retener todas las utilidades indefinidamente sin explicar el plan de inversión.

5. Regula la toma de decisiones

Aclara qué decisiones corresponden a cada órgano.

Por ejemplo:

• Dirección: decisiones operativas dentro del presupuesto aprobado.
• Consejo de administración: estrategia, desempeño de la dirección, inversiones relevantes y riesgos.
• Asamblea de socios: decisiones relacionadas con la propiedad y los derechos de los accionistas.
• Consejo de familia: reglas de participación familiar, formación de sucesores y relación entre familia y empresa.

No lleves cada desacuerdo operativo a la mesa familiar. Tampoco tomes decisiones patrimoniales importantes en una conversación informal durante una comida.

Ejemplo de un acuerdo tipo

Considera el siguiente esquema para una empresa con dos hermanos socios:

Roles

• Hermano A: director general y socio.
• Hermano B: socio no operativo.
• Consejo de administración: ambos hermanos y un consejero externo.
• Asamblea de socios: decide sobre dividendos, transmisión de acciones y modificaciones relevantes a la propiedad.

Remuneración

• El hermano A recibe un sueldo acorde con el mercado para el puesto de director general.
• Su bono anual depende de indicadores previamente aprobados: rentabilidad, flujo de efectivo, crecimiento y cumplimiento del presupuesto.
• El hermano B no recibe sueldo porque no trabaja en la empresa.
• Ambos pueden recibir honorarios si participan formalmente en el consejo, de acuerdo con una política aprobada.

Dividendos

• Se analiza el reparto después del cierre anual.
• La empresa retiene primero los recursos necesarios para operación, deuda e inversiones aprobadas.
• El remanente distribuible se reparte en proporción a la participación accionaria.
• El hermano A y el hermano B reciben el mismo porcentaje sobre sus acciones, sin importar quién trabaja en la operación.

Entrada de familiares

• Todo familiar debe cumplir el perfil del puesto.
• Debe contar con experiencia externa antes de ingresar a una posición gerencial.
• La contratación debe aprobarse mediante un proceso formal.
• No puede reportar directamente a su cónyuge, padre, madre o hermano sin una justificación organizacional.
• La promoción depende del desempeño y de las competencias requeridas.

Este acuerdo no sustituye los documentos legales de la sociedad ni la asesoría fiscal o laboral correspondiente. Su función es establecer criterios compartidos y reducir la ambigüedad.

Gobierno corporativo para empresas familiares: lleva el acuerdo a una estructura

Un acuerdo verbal ayuda, pero no es suficiente.

Integra las reglas en dos herramientas:

Acuerdo de socios

Formaliza los derechos y obligaciones relacionados con la propiedad. Puede regular temas como:

• Voto.
• Transferencia de acciones.
• Restricciones para vender a terceros.
• Reglas de salida.
• Política de dividendos.
• Resolución de desacuerdos.

Protocolo familiar

Ordena la relación entre la familia, la propiedad y la empresa. Incluye criterios para:

• Entrar a trabajar.
• Ocupar puestos directivos.
• Participar en consejos.
• Recibir remuneraciones.
• Preparar a la siguiente generación.
• Resolver conflictos familiares que afecten al negocio.

El protocolo familiar no debe ser un documento guardado en un cajón. Revísalo periódicamente y actualízalo cuando cambien la estructura accionaria, la generación o la estrategia del negocio.

Cinco preguntas para iniciar la conversación

Reúne a los hermanos y responde por escrito:

1. ¿Quién trabaja actualmente en la empresa y con qué responsabilidades?
2. ¿Qué familiares podrían incorporarse en el futuro?
3. ¿Cómo se definirá el sueldo de cada familiar empleado?
4. ¿Cuándo se repartirán dividendos y qué porcentaje se reinvertirá?
5. ¿Qué decisiones deberá tomar el consejo, la asamblea o la dirección?

Si alguna pregunta genera tensión, no la evites. Identifica el tema que necesita una regla.

Convierte la relación entre hermanos en un sistema de trabajo

La confianza familiar es importante, pero no reemplaza la claridad.

Define quién trabaja. Paga de acuerdo con el puesto. Distribuye dividendos conforme a la propiedad. Asigna las decisiones al órgano correspondiente. Evalúa a los familiares con criterios profesionales.

Así podrás proteger tres elementos al mismo tiempo:

• La armonía familiar.
• La continuidad de la empresa.
• El valor del patrimonio.

Conoce cómo IBZ Advisory acompaña la creación de protocolos familiares y estructuras de gobierno. También puedes revisar nuestra guía sobre gobierno corporativo para PyMEs y el recurso sobre protocolo familiar.

Inicia la conversación. Documenta el acuerdo. Profesionaliza la relación entre familia, propiedad y empresa.

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Nota: Este contenido es informativo. Antes de formalizar acuerdos societarios, laborales o fiscales, consulta a los especialistas correspondientes.